Le DSI qui a cessé de décider

Mardi matin, trois messages sur mon téléphone, tous du même client. Le premier : « Olivier, il faut qu’on parle d’un truc qu’on a vu en sécu vendredi. » Le deuxième : « On va devoir trancher sur YouSign cette semaine, tu peux passer ? » Le troisième : « Le DAF veut savoir si on signe avec l’éditeur. Il attend ton retour. »

Je suis chez eux deux jours par mois. Les trois sujets sont à l’arrêt depuis une semaine. À aucun moment, sur aucun des trois, le client n’a tenté de trancher sans moi.

Quelque chose cloche. Pas chez le client. Chez moi.

Le client qui m’a appris à ne pas décider

C’était en 2012. Je dirigeais alors la société OM Conseil que j’avais créée en 2003 et qui faisait, entre autres, des missions de DSI à temps partagé pour des PME franciliennes. Je sortais à peine du choc de 2009, la perte de notre plus gros client, et je commençais à réorganiser ma propre entreprise autour de la gouvernance partagée. En interne, ça prenait. À l’extérieur, je n’avais pas encore eu le temps de diffuser nos nouvelles best practices.

Une mission chez un industriel normand, quatre-vingts personnes, infrastructure en bout de course, comité de direction qui n’avait jamais formalisé sa gouvernance IT. Six mois après mon arrivée, j’étais visiblement devenu indispensable. Le dirigeant m’envoyait un SMS pour valider un changement de politique Wi-Fi. Le responsable production m’attendait pour arbitrer entre deux capteurs à trois cents euros. Je remplissais le rôle pour lequel j’avais été appelé, à la perfection. Mais c’était précisément le problème.

Vint le moment où j’ai dû partir trois semaines, raison familiale non négociable. Le client a essayé de décaler la date. Trois semaines. Sur le trajet de retour, j’ai compris que je venais de reconstruire, chez lui, le goulot d’étranglement que j’étais en train de démonter péniblement chez OM Conseil.

J’ai intégré la leçon dans la foulée. Dans mon entreprise d’abord, puis avec les clients. Dix ans plus tard, après la cession de ma boîte et le retour à une pratique indépendante, c’est devenu la colonne vertébrale de mes mandats : rendre autonomes mes clients.

L’illusion confortable du DSI indispensable

Être indispensable se vend bien. Le contrat se renouvelle. Le client ne discute pas le tarif horaire de quelqu’un sans qui rien ne tourne. Sur le papier, l’indicateur commercial est au vert. Sur le terrain, les coûts réels sont ailleurs.

Les décisions qui devaient prendre deux jours en prennent dix. L’équipe interne apprend à attendre, pas à réfléchir. Les arbitrages traités au fil de l’eau, sans documentation, deviennent invisibles : six mois plus tard, personne ne se souvient pourquoi on a tranché comme ça, et chaque cycle de renouvellement repose les mêmes défis. Le jour où mon intervention s’arrête, c’est la panique.

Il y a pire. Le modèle est silencieusement non-éthique. Plus le client dépend de moi, mieux je vis commercialement. Le DSI à temps partagé qui centralise tout n’a pas seulement un problème de logistique. Il a un problème moral : il agit non pas pour aider son client à grandir, mais pour rester indispensable.

Distribuer les droits de décision, pas les opinions

Le travail réel commence quand on cesse de répondre à des questions, et qu’on installe une structure capable d’y répondre sans nous. Quatre chantiers, généralement dans cet ordre.

Cartographier les décisions IT. Pas « qu’est-ce qu’Olivier en pense », mais : qui décide quoi. Trois catégories suffisent. Le quotidien rapide : renouveler un SaaS, redémarrer un service, attribuer une licence. Le mensuel structurant : choisir un outil, signer un contrat au-dessus d’un seuil, prioriser une feuille de route. L’annuel : budget, direction pluri-annuelle alignée sur la stratégie de l’entreprise, grands partenariats. Chaque catégorie reçoit son propre leader et ce n’est pas moi.
Installer un comité IT mensuel. Une réunion par mois, quatre-vingt-dix minutes, le dirigeant, le DAF, le responsable métier le plus concerné, et moi. On y passe en revue ce qui a été décidé dans la catégorie hebdomadaire et qui n’a pas trouvé réponse sur le terrain, on y tranche la catégorie mensuelle, on y inscrit les grands sujets à enjeu de la catégorie annuelle. Si je ne peux pas venir, la réunion se tient quand même. L’animation tourne. Les décisions sont publiées. La continuité ne dépend plus de ma présence. On développe la responsabilité. On installe la continuité.
Déléguer les budgets aux métiers. Dans la plupart des PME que j’accompagne, le budget IT est géré par le dirigeant ou le DAF, qui ouvre le robinet à la demande, bien souvent sans aucune projection. On découpe : une enveloppe récurrente par service (commercial, production, finance), avec un droit de dépense jusqu’à un seuil sans arbitrage central. Au-dessus du seuil, escalade au comité. Les métiers apprennent à arbitrer leurs propres priorités sur l’IT, ce qu’ils savent déjà faire dans les autres domaines. Bien sûr il y a des règles pour éviter les erreurs de sécurité, de gestion de projets. C’est l’acculturation que je réalise au fil de l’eau pour les y aider tout en posant un cadre de sécurité.
Documenter les règles, pas les cas. Chaque décision récurrente produit une règle que le décideur suivant pourra appliquer sans moi. La politique de renouvellement SaaS. Le seuil de mise en concurrence. Le RACI des incidents de sécurité. Six mois plus tard, j’ai moins à faire non parce que l’entreprise a moins de sujets IT, mais parce que l’organisation a digéré les apprentissages et s’est développée plutôt que d’attendre après moi.

La signature qui ne sert plus à rien

Un de mes clients a signé le mois dernier un contrat éditeur à quarante-cinq mille euros. Je l’ai appris au comité IT, dans la section « décisions prises ». C’était urgent pour profiter d’un créneau et d’un tarif favorable. Le DAF a arbitré, le responsable production a signé, le dirigeant a été informé par mail. Aucun des trois n’a eu besoin de me solliciter et tout était parfait. Et quand bien même ils se seraient trompés, nous aurions appris ensemble et amélioré le système dans son ensemble. C’est ça qui compte.

Pourquoi les clients me paient

Quand un dirigeant appelle un DSI à temps partagé, il croit acheter de l’expertise technique. C’est vrai pour une partie : la revue d’architecture, l’audit M365, le scoring d’un éditeur, l’analyse de la dette. Mais l’essentiel de la valeur d’un DSI externalisé vient d’ailleurs : de la culture de gouvernance qu’il installe dans une organisation qui n’a pas su structurer ses propres arbitrages IT.

Cette culture-là survit à la mission. Le framework des arbitrages, le comité IT, les règles documentées que ce soit pour la stratégie, les projets ou encore la cybersécurité… et le réflexe des équipes de ne pas attendre. C’est pour ça qu’on me paie. Un DSI à temps partagé qui centralise tout fait son beurre, certes. Celui qui forme les équipes de ses clients et distribue les arbitrages aide au développement d’organisations pérennes.

Ce changement de posture, je l’ai opéré en 2012, chez OM Conseil. Je le déploie depuis dans chacune de mes missions, sans aucune obligation bien sûr. Mais pour moi ce qui compte, ce n’est pas le nombre de jours que je passe chez un client, c’est le nombre de jours que je lui fais gagner à long terme.

L’automne dernier, le client chez qui j’avais installé le comité IT le plus structuré de mes quatre années en solo m’a écrit. « On internalise le rôle. Le comité tourne sans toi. Merci pour ce que tu as bâti. » Ce mail n’est pas une perte commerciale. C’est un feedback qui compte énormément, la preuve que j’ai fait le taf.

Le meilleur dirigeant est celui dont on sait à peine qu’il existe. Quand son travail est fait et son but atteint, les gens disent : “Nous l’avons fait nous-mêmes.” — Lao Tseu, Tao Tö King